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　　 供方和需方，本是一个在特定环境和业务过程中双方发生交易的一种称谓。此业务中的供方也许又是彼业务中的需方。总之，是一个有着明确含义而又经常变化的称谓。做为需方，为了更有利于开展业务，换位思考，设身处地站在供方的位置思考处理一些为题，有利于掌握对方思路，有利于业务的顺利开展。
　　 一、提高认识
　　在传统商业思维中，供应商和企业被假设为两个对立体，他们的关系是“此消彼长”——供应价高了，企业就亏了，供应商就赚了；供应价低了，企业就赚了，供应商就亏了。长期以来，供应商的管理就是基于这样的商业假设进行的。
　　新的供应管理不应贯彻这个假设。一流企业，应把最有价值的供应商定为战略伙伴。一旦成为战略伙伴关系，供应商就不再是企业谈判桌上的“对头人”了，而成为企业大力扶持的对象。比如中国现在最大的第三方物流企业之一的宝供，也是在宝洁的支持下发展起来的。
　　1 、为供应商提供系统完整的培训。既然是战略合作伙伴，也就应该是不可分离的利益共生体。企业不但要清楚地告诉供应商自己需要什么，而且要教会供应商用最好的方法和工具达到要求。只有这样，才能确保供应商提供的交付物能达到自己的期望值。这是培训的第一个作用。培训的第二个作用是促进文化的融合。企业必须借助培训为供应商“洗脑”，使其与自己保持着一致的经营理念。这也是很多外企“不惜重金”为供应商提供系统培训的缘由。
　　2 、在传统的商业模式里，企业与供应商的沟通只发生在订单期内，一旦订单交付完成，沟通就不再进行。当一流的供方管理使企业与供应商结成战略联盟之后，企业与供应商之间的沟通就变成长期性了。相互沟通时关注的不再是单个的订单，而是双方一年又一年的财政年度的战略合作计划，甚至会是 3 年、 5 年的战略合作计划。然而这些长时间跨度的沟通，会成为企业和供应商进行流程改进和技术投资的重要驱动因素之一。
　　二、管理
　　1 、选择。企业不能有过多的上游供应商。是前面说到的对供应商的管理支援和培训提供能顺利实现；是使自己的订单相对集中，从而提升自己在供应商心目中的层次与等级。
　　在供应方的选择上，企业从一开始就不会选择实力比他强大很多的供应商，应更倾向于选择比他低一个实力等次的供应商。这样，企业对于供应商来说，就是一个重点客户，在其业务结构里占据着一个重要的位置。这时供应商也会对企业形成依赖，当这种依赖是相互的时候，更利于双方的合作。
　　2 、考量。企业会建立完整的指标体系来对供应商的表现进行评估。当企业发现供应商的表现有下降的趋势时，就会采取相应的措施，其中包括物色新的供应商。通过这样的预警体系，企业也能避免产生供货‘断链’的危机。
　　在与重点供应商签订《采购合同》的时候，一定要签订《品质合约》。《品质合约》的目的就是为了对供应商进行更好的管理和控制。
　　3 、对于供应商的日常管理是个很重要环节。一般根据供应商作用的大小，每年要对于供应商进行 1-2 次的稽核。可以联合质量，采购，物流等一起进行，也可以有一个部门单独进行。这稽核次数时机根据个公司情况来定。 对于稽核不过的供应商可以允许其改善后再次进行稽核，连续 2-3 次通不过的话，对供应商进行除名。
　　4 、对供应商进行网络化管理 。可以通过网络管理平台对供应商各个环节进行监控，实现质量数据真实可靠。电子数据处理。有着许多的优势。规范化的信息格式，使人能轻松地掌握信息的要点。高速的信息传递速度，使供需双方都能实时地掌握对方的动态，以作出及时调整；自动的分类存储方式，使信息能得到最有效、最完整的保存，以便日后配合数据挖掘工具进行多角度的分析。为各自的合作与发展创造更多的条件。