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换个角度看供方
发布时间: 2014-09-02
文章来源:
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供方和需方,本是一个在特定环境和业务过程中双方发生交易的一种称谓。此业务中的供方也许又是彼业务中的需方。总之,是一个有着明确含义而又经常变化的称谓。做为需方,为了更有利于开展业务,换位思考,设身处地站在供方的位置思考处理一些为题,有利于掌握对方思路,有利于业务的顺利开展。
一、提高认识
在传统商业思维中,供应商和企业被假设为两个对立体,他们的关系是“此消彼长”——供应价高了,企业就亏了,供应商就赚了;供应价低了,企业就赚了,供应商就亏了。长期以来,供应商的管理就是基于这样的商业假设进行的。
新的供应管理不应贯彻这个假设。一流企业,应把最有价值的供应商定为战略伙伴。一旦成为战略伙伴关系,供应商就不再是企业谈判桌上的“对头人”了,而成为企业大力扶持的对象。比如中国现在最大的第三方物流企业之一的宝供,也是在宝洁的支持下发展起来的。
1 、为供应商提供系统完整的培训。既然是战略合作伙伴,也就应该是不可分离的利益共生体。企业不但要清楚地告诉供应商自己需要什么,而且要教会供应商用最好的方法和工具达到要求。只有这样,才能确保供应商提供的交付物能达到自己的期望值。这是培训的第一个作用。培训的第二个作用是促进文化的融合。企业必须借助培训为供应商“洗脑”,使其与自己保持着一致的经营理念。这也是很多外企“不惜重金”为供应商提供系统培训的缘由。
2 、在传统的商业模式里,企业与供应商的沟通只发生在订单期内,一旦订单交付完成,沟通就不再进行。当一流的供方管理使企业与供应商结成战略联盟之后,企业与供应商之间的沟通就变成长期性了。相互沟通时关注的不再是单个的订单,而是双方一年又一年的财政年度的战略合作计划,甚至会是 3 年、 5 年的战略合作计划。然而这些长时间跨度的沟通,会成为企业和供应商进行流程改进和技术投资的重要驱动因素之一。
二、管理
1 、选择。企业不能有过多的上游供应商。是前面说到的对供应商的管理支援和培训提供能顺利实现;是使自己的订单相对集中,从而提升自己在供应商心目中的层次与等级。
在供应方的选择上,企业从一开始就不会选择实力比他强大很多的供应商,应更倾向于选择比他低一个实力等次的供应商。这样,企业对于供应商来说,就是一个重点客户,在其业务结构里占据着一个重要的位置。这时供应商也会对企业形成依赖,当这种依赖是相互的时候,更利于双方的合作。
2 、考量。企业会建立完整的指标体系来对供应商的表现进行评估。当企业发现供应商的表现有下降的趋势时,就会采取相应的措施,其中包括物色新的供应商。通过这样的预警体系,企业也能避免产生供货‘断链’的危机。
在与重点供应商签订《采购合同》的时候,一定要签订《品质合约》。《品质合约》的目的就是为了对供应商进行更好的管理和控制。
3 、对于供应商的日常管理是个很重要环节。一般根据供应商作用的大小,每年要对于供应商进行 1-2 次的稽核。可以联合质量,采购,物流等一起进行,也可以有一个部门单独进行。这稽核次数时机根据个公司情况来定。 对于稽核不过的供应商可以允许其改善后再次进行稽核,连续 2-3 次通不过的话,对供应商进行除名。
4 、对供应商进行网络化管理 。可以通过网络管理平台对供应商各个环节进行监控,实现质量数据真实可靠。电子数据处理。有着许多的优势。规范化的信息格式,使人能轻松地掌握信息的要点。高速的信息传递速度,使供需双方都能实时地掌握对方的动态,以作出及时调整;自动的分类存储方式,使信息能得到最有效、最完整的保存,以便日后配合数据挖掘工具进行多角度的分析。为各自的合作与发展创造更多的条件。
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